SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это система, используемая для оценки конкурентной позиции компании и разработки стратегического планирования. SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также текущий и будущий потенциал.

Инструмент предназначен для содействия реалистичному, основанному на фактах и данных взгляду на сильные и слабые стороны организации, инициатив или в рамках ее отрасли. Организация должна поддерживать точность анализа, избегая предвзятых убеждений или «серых зон» и вместо этого сосредотачиваясь на реальных контекстах.

Этот тип анализа был изобретен в 1960-х годах консультантом по менеджменту Альбертом Хамфри из Стэнфордского исследовательского института. Ранее корпоративное планирование не имело особого успеха. Компаниям из списка Fortune 500 нужен был способ осуществлять долгосрочное планирование, которое было бы выполнимым и разумным. Хамфри и его исследовательская группа предложили SWOT-модель для обеспечения подотчетности и объективности процесса планирования, и с тех пор она пользуется популярностью.

Сильные стороны описывают, чем организация выделяется и что отличает ее от конкурентов: сильный бренд, лояльная клиентская база, сильный баланс, уникальные технологии и так далее. Например, хедж-фонд, возможно, разработал собственную торговую стратегию, которая дает результаты, превосходящие рыночные. Затем он должен решить, как использовать эти результаты для привлечения новых инвесторов.

Слабые стороны мешают организации работать на своем оптимальном уровне. Это области, в которых бизнесу необходимо совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособным: слабый бренд, оборот выше среднего, высокий уровень задолженности, неадекватная цепочка поставок или нехватка капитала.

Возможности относятся к благоприятным внешним факторам, которые могут дать организации конкурентное преимущество. Например, если страна снижает тарифы, автопроизводитель может экспортировать свои автомобили на новый рынок, увеличивая продажи и долю рынка.

Угрозы относятся к факторам, которые потенциально могут нанести вред организации. Например, засуха представляет угрозу для компании, производящей пшеницу, поскольку она может уничтожить или снизить урожайность сельскохозяйственных культур. Другие распространенные угрозы включают такие вещи, как рост цен на материалы, усиление конкуренции, ограниченное предложение рабочей силы и так далее.

SWOT-анализ широко применим, но скорее всего, он будет более полезным, если направлен непосредственно на конкретную цель. Например, цель SWOT-анализа может быть сосредоточена только на том, следует ли внедрять новый продукт. Имея в виду цель, компания получит рекомендации относительно того, чего она надеется достичь в конце процесса. В этом примере SWOT-анализ должен помочь определить, следует ли внедрять продукт.

Каждый SWOT-анализ будет отличаться, и компании могут потребоваться разные наборы данных для поддержки объединения различных таблиц SWOT-анализа. Необходимо начать с понимания того, к какой информации у есть доступ, с какими ограничениями данных можно столкнуться и насколько надежны внешние источники данных.

Для каждого из четырех компонентов SWOT-анализа группа людей, назначенных для проведения анализа, должна начать перечислять идеи в каждой категории. Примеры вопросов, которые следует задать или рассмотреть для каждой группы, приведены в таблице ниже.

Теперь, когда у вас есть список идей в каждой категории, пришло время привести их в порядок. Конкретизируя мысли, можно сосредоточиться только на лучших идеях или самых больших рисках для компании. Этот этап может потребовать существенных дебатов между участниками анализа, включая привлечение высшего руководства для ранжирования приоритетов.

Вооружившись ранжированным списком сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, пришло время преобразовать SWOT-анализ в стратегический план.

SWOT-анализ делает сложные проблемы более управляемыми. Может быть огромное количество данных для анализа и соответствующих моментов, которые необходимо учитывать при принятии сложного решения.

Этот тип анализа использует различные источники данных. Скорее всего, необходимо использовать внутреннюю информацию для определения сильных и слабых сторон. Компании необходимо собирать внешнюю информацию, касающуюся широких рынков, конкурентов или макроэкономических факторов, для выявления возможностей и угроз.

Инструмент может быть применен практически к любому бизнес-вопросу. Анализ может относиться к организации, команде или отдельному лицу. Он также может анализировать полную линейку продуктов, изменения в бренде, географическую экспансию или приобретение.