При формулировании бизнес-стратегии необходимо учитывать стратегии конкурентов. Анализ конкурентов включает в себя два основных вида деятельности: 1) получение информации о важных конкурентах и 2) использование этой информации для прогнозирования поведения конкурентов.

Цель анализа конкурентов — понять:

— с какими конкурентами стоит конкурировать;
— стратегии конкурентов и планируемые действия;
— как конкуренты могут отреагировать на ваши действия;
— как повлиять на поведение конкурентов в ваших интересах;

Случайных знаний о конкурентах обычно недостаточно для анализа конкурентов. Скорее, конкурентов следует анализировать систематически, используя организованный сбор разведданных о конкурентах для сбора широкого спектра информации, чтобы можно было принимать обоснованные стратегические решения.

Пять факторов анализа конкурентной позиции Портера были разработаны в 1979 году Майклом Э. Портером из Гарвардской школы бизнеса в качестве простой основы для оценки конкурентной силы и положения бизнес-организации.

Эта теория основана на концепции, согласно которой существует пять сил, определяющих интенсивность конкуренции и привлекательность рынка. Пять сил Портера помогают определить, в чем заключается сила в деловой ситуации. Это полезно как для понимания силы текущей конкурентной позиции организации, так и для определения силы позиции, на которую организация может стремиться перейти.

Майкл Портер представил структуру для анализа конкурентов. Эта структура основана на следующих четырех ключевых аспектах конкурента:

— Цели конкурента;
— Предположения конкурента;
— Стратегия конкурента;
— Возможности конкурента.

Знание целей конкурента способствует лучшему прогнозированию реакции конкурента на различные конкурентные ходы. Например, конкурент, который сосредоточен на достижении краткосрочных финансовых целей, может не захотеть тратить много денег в ответ на конкурентную атаку. Цели конкурента могут быть финансовыми или иного рода. Некоторые примеры включают темпы роста, долю рынка и технологическое лидерство. Организационная структура конкурента дает представление о том, какие функции компании считаются более важными. Например, тем функциям, которые подчиняются непосредственно главному административному сотруднику, скорее всего, будет отдан приоритет по сравнению с теми этот отчет старшему вице-президенту.

Предположения, которых придерживаются менеджеры конкурентов относительно своей фирмы и отрасли, помогают определить шаги, которые они рассмотрят. Например, если в прошлом отрасль представила новый тип продукта, который потерпел неудачу, руководители отрасли могут предположить, что для этого продукта нет рынка. Такие предположения не всегда точны, и если они неверны, то могут открыть новые возможности.

Honda смогла выйти на рынок мотоциклов США с небольшим мотоциклом, потому что американские производители, основываясь на своем прошлом опыте, предположили, что рынка для маленьких велосипедов не существует.

Предположения конкурента могут основываться на ряде факторов, включая любой из следующих:

— убеждения в своей конкурентной позиции;
— прошлый опыт работы с продуктом;
— региональные факторы;
— отраслевые тенденции;
— эмпирические правила.

Тщательный анализ конкурентов также включал бы предположения о том, что конкурент делает выводы о своих собственных конкурентах и о том, является ли эта оценка точной.

Знание предположений, целей и текущей стратегии конкурента полезно для понимания того, как конкурент может захотеть ответить на конкурентную атаку. Однако его ресурсы и возможности определяют его способность эффективно реагировать. Возможности конкурента могут быть проанализированы в соответствии с его сильными и слабыми сторонами в различных функциональных областях, как это делается в SWOT-анализе.

Сильные стороны конкурента определяют его возможности. Анализ может быть продолжен для оценки возможностей конкурента увеличить свои права в определенных областях. Может быть проведен финансовый анализ, чтобы выявить его устойчивые темпы роста.

Информация, полученная в результате анализа целей, предположений, стратегии и возможностей конкурента, может быть скомпилирована в профиль реакции на возможные действия, которые могут быть предприняты конкурентом. Этот профиль включает в себя как потенциальные наступательные, так и оборонительные ходы. Конкретные ходы и их ожидаемая сила могут быть оценены с использованием информации, почерпнутой из анализа.

Прямая конкуренция относится к компании, которая предлагает тот же продукт или услугу, что и вы, и, как правило, привлекает ту же целевую аудиторию. Например, если вы хотите кухню быстрого питания в пятницу вечером, «KFC» или «Вкусно и точка» могут удовлетворить ваши потребности. Оба ресторана предлагают один и тот же продукт по сходным ценам.

Вторичная конкуренция, которую следует учитывать, — это косвенный конкурент, который относится к бизнесу или внешним факторам, предлагающим клиентам разные подходы для достижения одной и той же цели. Таким образом, вы можете пойти во «Вкусно и точка» за бургером и картошкой фри, или заказать доставку через «Кухню на районе», где есть разные позиции, или даже открыть гриль и приготовить что-нибудь самостоятельно.

Хотя как косвенные, так и прямые конкуренты могут повлиять на продукт, некоторые различия между ними существуют:

Прямые конкуренты часто создают более жесткую конкурентную среду, поскольку они не только обслуживают тот же рынок, но и предоставляют аналогичные продукты или услуги. Напротив, косвенные конкуренты влияют на долю бизнеса на рынке, но не представляют такой угрозы для потребительской базы, как прямая конкуренция. Они предлагают разные продукты, но удовлетворяют одни и те же общие потребности.

Прямые конкуренты предлагают чрезвычайно похожие продукты, только с другим названием бренда и идентичностью. Например, два разных бренда, продающие обувь частным лицам в одном и том же месте, находятся в прямой конкуренции друг с другом. Для сравнения, косвенные конкуренты предлагают продукты, отличные от продукции конкретной компании, но могут точно удовлетворить потребности рынка. Например, кофейня и соковый бар являются косвенными конкурентами, поскольку оба они предлагают потребителям напитки, хотя и различные продукты.

При определении цены на продукты или услуги может быть полезно проанализировать прямых конкурентов, поскольку они могут определять стоимость продуктов и услуг на рынке. Ценообразование косвенных конкурентов обычно отличается, потому что продукты или услуги этих конкурентов не определяют цену ваших товаров или услуг. Вместо этого при принятии решений о ценообразовании учитываются затраты на производство, сырье и другие подобные факторы.

Повышение цен на конкурентные предложения может привести к тому, что клиенты будут покупать продукцию прямого конкурента по более низким ценам. Это означает, что потребители обладают большей рыночной властью, чем организации, находящиеся в прямой конкуренции. Однако повышение цен может не вызвать реакции покупателей в условиях косвенной конкуренции, поскольку некоторые клиенты больше заинтересованы в предпочтениях и удовлетворении, которое они получают от потребления продукта или услуги.

Предприятия, которые непосредственно конкурируют, испытывают одни и те же рыночные условия, сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. Косвенные конкуренты не обязательно сталкиваются с теми же проблемами, что и друг с другом. Они могут конкурировать только за один и тот же набор потребителей.

Майкл Портер считает, что отраслевая конкуренция коренится в лежащей в ее основе экономике и других конкурентных силах, которые выходят далеко за рамки устоявшихся игроков в конкретной отрасли. По словам Портера, цель стратега — занять такое положение в своей отрасли, при котором компания сможет защититься от этих сил или использовать их в свою пользу.

1. Определение конкурентов.

Во-первых, вам нужно выяснить, с кем вы на самом деле конкурируете, чтобы вы могли точно сравнить данные. То, что работает в бизнесе, подобном вашему, может не сработать для вашего бренда.

2. Определите, какие продукты предлагают ваши конкуренты.

В основе любого бизнеса лежит его продукт или услуга, и именно это определяет начальную ценность.

3. Изучите тактику продаж ваших конкурентов и их результаты.

Провести анализ продаж ваших конкурентов может быть немного сложно. Вы захотите найти ответы на такие вопросы, как:

— Как выглядит процесс продаж?
— Через какие каналы они продают?
— Есть ли у них несколько местоположений и как это дает им преимущество?
— Расширяются ли они? Сокращение масштабов?

И так далее.

4. Взгляните на цены ваших конкурентов, а также на любые льготы, которые они предлагают.

Есть несколько основных факторов, которые влияют на правильную оценку вашего продукта, и один из основных — это понимание того, сколько ваши конкуренты берут за аналогичный продукт или услугу.

5. Убедитесь, что вы соответствуете конкурентоспособным ценам.

6. Проанализируйте, как конкуренты продают свои продукты.

Анализ веб-сайта конкурента — это самый быстрый способ оценить маркетинговые усилия. Обратите внимание на любой из следующих пунктов и скопируйте конкретный URL-адрес для дальнейшего использования:

— Есть ли у них блог?
— Публикуют ли они видео или вебинары?
— Есть ли у них подкаст?
— Используют ли они статичный визуальный контент, такой как инфографика и мультфильмы?

И так далее.

7. Примите к сведению контентную стратегию конкурента.

8. Узнайте, какие технологии используют конкуренты.

Понимание того, какие технологии используют конкуренты, может иметь решающее значение для того, чтобы помочь вашей компании увеличить динамику внутри вашей организации.

9. Проанализируйте уровень вовлеченности в контент конкурента и понаблюдайте, как они продвигают маркетинговый контент.

10. Проведите SWOT-анализ, чтобы узнать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Оценивая каждый компонент анализа конкурентов (бизнес, продажи и маркетинг), заведите привычку одновременно выполнять упрощенный SWOT-анализ. Почитать подробнее про SWOT-анализ можно в этой энциклопедии.