Jobs to be done — это подход к разработке продуктов, основанный на понимании как конкретной цели клиента, или «работы», так и мыслительных процессов, которые привели бы клиента к «найму» продукта для выполнения работы.

Сидя на совещании по совершенствованию процессов Six Sigma, Энтони Ульвик понял, что корпорациям следует изучать «результат», которого люди пытаются достичь при использовании продукта, а не вносить улучшения в сам продукт. Мышление шести сигм направлено на улучшение процесса и управление им, устранение шагов, не добавляющих ценности, и предоставление возможностей тем, кто вовлечен в процесс.

Он использует набор методов управления качеством, в основном эмпирические, статистические методы, для устранения недостатков процесса. Мы можем применить это к процессу инноваций, изучая процесс и результат, которые люди пытаются выполнить, когда они используют продукт или услугу, вместо того, чтобы изучать сам продукт. Изучая процесс, мы можем разбить его на этапы и назначить метрики каждому шагу.

Ульвик познакомил Клейтона Кристенсена с этой идеей «инноваций, ориентированных на результат» в 1999 году. Затем Кристенсен популяризировал этот метод, назвав его «Jobs to Be Done» в своей книге «Метод инноватора» в 2003 году.

В начале 1980-х годов один из основоположников маркетинга Теодор Левитт написал: «Люди не хотят покупать сверло в четверть дюйма, они хотят отверстие в четверть дюйма». Он утверждал, что клиенты ищут не продукт — они ищут решение. Эта влиятельная цитата украшала многие слайд-презентации в залах заседаний, заставляя компании глубже задуматься о своей основной цели. Существуют ли они для того, чтобы создавать продукт? Или они существуют для того, чтобы позволить клиенту достичь какой-то основной цели? Компании, которые учитывают основные человеческие потребности, цели и рабочие места, значительно повышают свои шансы на получение долгосрочной, устойчивой прибыли.

Это может помочь лучше согласовать то, что вы создаете, с тем, чего действительно хотят ваши пользователи. Поскольку метафора работы заставляет продуктовые команды глубже вникать в то, чего на самом деле хотят их клиенты, JTBD может помочь сосредоточить разработку продукта на решении проблем, а не на создании функций.

Это может помешать вам создать «более быструю лошадь», которая никому не нужна. Часть подхода JTBD включает в себя вопросы «Почему» и «Что». Почему ваши клиенты хотят конкретную функцию? Каков их истинный желаемый результат? Какое эмоциональное состояние, как они надеются, вызовет у них ваш продукт?

При многих подходах к разработке продукта организации спрашивают своих целевых пользователей, чего они хотят, а затем создают то, что им говорят пользователи. Проблема такого подхода заключается в том, что у ваших пользователей часто нет видения или словарного запаса, чтобы точно объяснить, чего они хотят, особенно если ничего подобного еще не появилось на рынке.

Этот подход может привести к тому, что ваши пользовательские исследования станут слишком абстрактными и высокоуровневыми. Несмотря на то, что для выявления истинных мотиваций ваших клиентов требуется много исследований, JTBD по-прежнему требует, чтобы вы воплотили эти основополагающие цели клиентов в практические инструменты или решения для создания.

Некоторые продуктовые команды считают, что это может привести к тусклому дизайну и пользовательскому опыту. JTBD стал чрезвычайно популярным среди продуктового и инновационного сообщества. Но некоторые беспокоятся, что, поскольку фреймворк уделяет так много внимания конечной цели продукта для пользователя, команда разработчиков сосредоточится только на этой цели — исключая другие важные элементы, такие как эстетика дизайна и общий пользовательский опыт.

Другими словами, если ваши пользователи хотят дрель только для того, чтобы получить удовольствие от созерцания красивой картины, висящей у них на стене, ваша команда разработчиков может сосредоточиться исключительно на достижении этой единственной цели, что может привести к созданию дрели, для которой комфорт или простота использования не являются приоритетом.